Le concept de Supply Chain

Le concept de Supply Chain consiste à opérer un maillage de tous les fournisseurs. Il tend à réduire le
cycle d’approvisionnement, les stocks, les opérations de traitement des commandes, à améliorer la
qualité et à créer de la valeur pour le client.

La TPM (Total Productive Maintenance)

La TPM (Total Productive Maintenance) a pour objectif de sensibiliser l’ensemble du personnel à la
maintenance de la capacité de production des ateliers. Deux types d’entretien sont pratiqués : en
prévention par un service spécialisé et au quotidien par l’opérateur de la machine.

Le SMED (Single Minute Exchange of Die)

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode de changement rapide d’outils qui
accroît la productivité et rend l’atelier plus flexible.

Le 5S

Le 5S correspond à 5 mots japonais : Seiri (S’organiser), Seiton (Situer), Seiso (Scintiller), Seiketsu
(Standardiser) Shitsuke (Pérenniser). Le système 5S améliore l'efficacité du travail, et la sécurité des
individus. Il permet d’éliminer les gaspillages liés à la recherche d'outils ou de documents.

Le Management Opérationnel

Le Management Opérationnel. Chaque équipe a des objectifs quantitatifs et horaires (jalon) et rend
compte de ses résultats. Les incidents sont analysés à travers une analyse causale dans le poste. Des
indicateurs de performance spécifiques à chaque niveau hiérarchique sont analysés périodiquement.

Les Groupes d’Amélioration de la Qualité (GAQ).

Les Groupes d’Amélioration de la Qualité (GAQ). Suite des cercles de qualité, la constitution de ce
type de groupe est justifiée par le fait que les processus à améliorer impliquent plusieurs postes de
travail appartenant parfois à des services différents. Les opérateurs de ces processus sont les plus
capables d’identifier les causes des dysfonctionnements et d’imaginer des solutions pour y remédier.

Le Six Sigma

Le Six Sigma est une démarche qui vise à améliorer les processus afin de réduire les variations selon
les spécifications du client et de réaliser des économies substantielles. L’objectif est d’atteindre un
rendement correspondant à 3,4 pièces ou prestations défectueuses pour une production de 1 million,
c’est la mesure qui correspond à six fois l’écart type. Des équipes de 5 à 7 personnes sont créées pour
mener à bien, dans un temps imparti, les projets d’amélioration sélectionnés. Le groupe est constitué
par le responsable du projet sur la base du volontariat. Un responsable qui a fait aboutir deux projets
est certifié green belt. Une ou plusieurs personnes, selon l’effectif salarié du site (Black Belt) sont
employées à orchestrer l’ensemble de ces projets et former les membres de l’entreprise aux outils liés
à l’amélioration continue.

Le cycle PDCA (roue de Deming)

Le cycle PDCA (roue de Deming) a pour objectif d’éliminer les dysfonctionnements au sein du
processus. PDCA signifie : Plan, Do, Check, Action c’est-à-dire : Préparer, Faire, Vérifier, Réagir. La
réussite de ce concept suppose une forte implication du personnel et un management participatif. Le
PDCA est souvent accompagné d’un Plan Annuel de Développement (PAD).

Le Reengineering

Le Reengineering ou reconfiguration totale remet en cause les processus de gestion de l’entreprise,
pour aboutir à des gains de performance spectaculaires et à la diminution de la taille des activités, des
effectifs salariés essentiellement les cadres intermédiaires (Downsizing). Le responsable doit motiver
les membres de son équipe, les inciter à être imaginatifs et autonomes, accepter le droit à l’erreur.

Le Benchmarking

Le Benchmarking permet à l’entreprise d’identifier les méthodes et pratiques des organisations les
plus performantes du même secteur ou d’un secteur différent et de les comparer avec ses propres
pratiques. Les méthodes efficaces sont adoptées pour améliorer les performances de l’entreprise.

Le 360° feed-back

Le 360° feed-back est un outil d’observation et d’évaluation des managers. Il permet à un cadre
d’entreprise de comparer sa propre évaluation à la perception de son entourage. Des questionnaires
anonymes recueillent les points de vue d’un ou deux supérieurs hiérarchiques, de trois à cinq pairs
fonctionnels et inter fonctionnels, de trois à cinq collaborateurs et du participant.

copyright 2006 :
Christophe BOURGEOIS
Agrégé d’économie et gestion
Doctorant
LEM, IAE de Lille
104 Avenue du Peuple Belge
59043 Lille Cedex
discriminants.

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