Il n’y a pas de jour sans que l’on parle de délocalisations pour rechercher les plus bas prix de revient.

Pour le logisticien, cela a pour conséquence de mondialiser la gestion de la Supply Chain, lui donnant encore plus un caractère stratégique. Réductions des stocks et délocalisations vont-elles avoir raison de l’entrepôt ou au contraire lui donner un nouveau rôle ? Faut-il délocaliser les entrepôts ou relocaliser des fabrications dans un nouveau concept d’entrepôt ? Au milieu de la chaîne logistique, l’entrepôt est sous contrainte de la production et de la demande, comment peut-on le gérer dans ces conditions ? Peut-on véritablement appréhender précisément le prix de revient d’une opération logistique ? Comment piloter un entrepôt face aux changements de plus en plus rapides des marchés ?

De « l’intendance suivra » à « l’intendance précède ».

Stratégie, tactique, opérationnel. Cette hiérarchie traditionnelle s’applique-t-elle encore quand on parle de logistique ? Dès que nous nous entretenons de stratégie, on utilise des mots du langage militaire : attaque, combat, puissance, etc. On a coutume de reconnaître que la logistique a été conçue par les militaires « L’intendance suivra… ». Or les choses ont bien changé, des dizaines de milliers d’hommes terminent un exercice logistique dont une des conclusions essentielles est «Qu’il n’y a plus de tactique sans logistique, si la logistique dit non, il faut changer de tactique »

Le temps ou un distributeur conçoit, sur des hypothèses purement commerciales, une opération promotionnelle exceptionnelle, par exemple pour un anniversaire, en maximisant les volumes par des prix bas et un support publi promotionnel intense, est révolu. Si la logistique ne peut pas absorber la pointe de volume qui en découle, l’opération sera un échec partiel : il faut savoir limiter une opération stratégique en fonction des moyens logistiques dont on peut disposer, même si la logistique est un domaine particulièrement propice à l’externalisation.
Ces moyens logistiques sont devenus structurants. La mondialisation, la délocalisation des approvisionnements, l’accélération des phénomènes de mode et le consommateur «numérique et zappeur » sont des éléments clés de sensibilité des logistiques à la stratégie de l’entreprise : dispersion, réactivité, délais et services deviennent beaucoup plus importants que le simple coût de la chaîne logistique.

Gérer la logistique n’est plus possible sans « numérisation ». Depuis la planification, l’ordonnancement et le suivi des opérations jusqu’à la gestion, les flux de données ne peuvent se synchroniser avec les flux de marchandises qu’avec des systèmes d’information de plus en plus complets et efficaces.

On voit là qu’il suffit de regarder le fonctionnement de la logistique d’une entreprise pour mesurer sa modernité et sa compétitivité. Comme le dernier mot revient toujours aux aspects opérationnels, regardons le fonctionnement de la logistique et cette loupe de vérité nous dira si l’entreprise entière est compétitive, organisée et performante.

En 2005, la logistique précède la stratégie !

Quel rôle pour l’entrepôt dans la chaîne logistique ?

Un des maillons de la chaîne logistique est l’entrepôt. C’est sur ce maillon essentiel que nous nous focalisons ci-après.

Délocalisations, réduction des stocks, externalisation et 25 millions de m2 d’entrepôt en France ?

Il y a bien un paradoxe : les méthodes de gestion de production cherchent les moyens de réduire les stocks et leur cortège de dépenses : obsolescence, conservation, finances, etc.
Logiquement on devrait donc avoir besoin de moins d’entrepôts. Or il n’en est rien, en 10 ans, les surfaces d’entrepôts sont passées en France 12 à 25 millions de m2. Si ce n’est pas pour y mettre des stocks, à quoi servent-ils ?

Pourquoi en construire toujours plus ?

• D’abord parce que l’entrepôt est un investissement « écologique ». En 10 ans, la production française consommée et exportée a augmenté de 99 % . Dans le même temps, les véhicules/km n’ont augmenté que de 3 % : un effet essentiel est l’augmentation du chargement moyen car les flux sont concentrés dans des entrepôts… et pourtant les entrepôts, réducteurs du nombre de camions, supportent une taxe au m2 en Ile de France !
• Ensuite parce que les zones de desserte des entrepôts augmentent, en particulier grâce à la libre circulation des marchandises.
• Puis, il faut relocaliser les entrepôts en fonction des nouvelles entrées de marchandises (importation) et en fonction des marchés à desservir (l’Europe…).

Enfin parce que ce que l’on fait dans un entrepôt est bien différent qu’hier.

• Du simple stockage de marchandises en racks, casiers ou en masse, l’entrepôt se diversifie vers le cross-docking : il regroupe les commandes de plusieurs destinataires, passe une commande unique et globale à chaque fournisseur, puis recompose la commande individuelle composite de chaque destinataire. Le stockage est devenu accessoire et de courte durée.
• L’entrepôt prend en charge de plus en plus d’opérations qui se réalisaient dans les points de vente.
  La préparation de commande se fait par rayon et même par allée de chaque point de vente. Les vêtements sont préparés sur cintres, étiquetés, houssés, marqués et le portant va directement dans le rayon. Les commandes sont panachés par taille/coloris en fonction de la demande, etc. De même des sous-ensembles sont montés dans des entrepôts pour approvisionner des « bords de chaîne » d’usines automobiles d’heure en heure.
• Le « post-manufacturing » se développe rapidement. Cela consiste à stocker uniquement les différentes composantes homogènes d’un produit, puis de le monter et le personnaliser entre le temps de la prise de commande et de la livraison. L’entrepôt est alors une « usine étendue », ce qui était fait dans chaque usine délocalisée est relocalisé dans l’entrepôt.
• La gestion partagée des approvisionnements entre un distributeur et un industriel et la mise en commun des stocks se développent entre les entreprises de la chaîne logistique, cela entraîne une bien meilleure rotation des stocks, mais leur relocalisation dans des entrepôts spécifiques.

On constate ainsi que le nombre moyen d’emplois par m2 d’entrepôt a été multiplié par 6 en 10 ans… dans 10 millions de m2 de plus !

Où implanter ses entrepôts ?

Le logisticien cherchera d’abord à déterminer de combien d’entrepôts il a besoin. Il se fondera sur le cahier des charges des opérations que la logistique doit prendre en compte et sur les flux prévisionnels à traiter. Plus le nombre d’entrepôts est élevé, plus le coût total d’entreposage est fort pour un même flux, car les frais fixes de chaque site sont importants. Pour obtenir le même taux de service, il faudra plus de stock avec deux entrepôts qu’avec un seul (une règle pratique : à même taux de service, le stock nécessaire augmente comme la racine carrée du nombre d’entrepôts… (mais si c’est simple, avec 4 entrepôts, il faut le double (√4=2) de stock qu’avec un entrepôt central !).
En contrepartie, quand le nombre d’entrepôts augmente, chacun d’eux va livrer moins loin les destinataires et le coût de transport baisse. C’est donc bien la somme du coût de l’entrepôt et des coûts de transport qu’il faut considérer.

La tendance est à la réduction du nombre d’entrepôts qui sont donc de plus en plus grands. Il y a toutefois des limites, on observe des effets « grands systèmes », qui abaissent la productivité dans les plus grands sites. On passe son temps à s’y déplacer, la transmission des instructions est complexe, les contraintes environnementales augmentent. Les grands entrepôts sont souvent découpés en plusieurs entrepôts juxtaposés, plus faciles à gérer. Dès 20 000 m2, les effets grands systèmes sont sensibles, cela tombe bien, la réglementation impose des cellules de moins de 6 000 m2 (avec un système d’extinction automatique).

Des entrepôts plus grands, plus hauts, des fonctions étendues, des zones de chalandises plus vastes, il est essentiel de ne pas se tromper dans la localisation des entrepôts : Là où le coût foncier est moindre ? Faut-il les implanter dans les usines ? Proche des ports et aéroports ? À proximité des zones de consommation ?

Le foncier : le coût des terrains augmente plus vite que l’inflation et les réglementations imposent un COS de plus en plus faible : il est normal de rechercher les terrains les moins chers.

Mais, il existe de nombreux pièges. D’abord, il faut analyser le coût du foncier, puis aussi le montant des impôts et taxes locaux, dont l’augmentation récente est particulièrement significative. La structure du compte d’exploitation d’un entrepôt varie considérablement en fonction de son activité, il est donc peu fiable de définir des ratios, mais la part des dépenses de loyers est souvent comprise entre 15 et 20 % du coût total. Les taxes représentent 3 à 6%, c’est bien l’ensemble de ces deux postes qu’il faut considérer.

Un autre point clé est aussi la disponibilité de main d’œuvre. Plus l’entrepôt et grand et plus il réalise des opérations à « valeur ajoutée », plus le nombre d’emplois est important. Or, dans des zones rurales à faible densité de population, il faut drainer l’emploi sur des territoires très éloignés. Les déplacements quotidiens des salariés sont longs et aléatoires car les transports collectifs sont peu développés dans ces zones rurales. La conséquence est la montée de l’absentéisme, même si la main d’œuvre est de qualité et parfois moins chère.
Actuellement, l’absentéisme est bien plus faible dans les zones périphériques des grandes villes que dans les zones rurales, d’environ 5 points. Comme les salaires et les charges représentent de 30 à 60 % du prix de revient, 5 % d’absentéisme remplacé par des intérimaires à coefficient 2,1 augmentent le compte d’exploitation de 3 à 6 %. Payer 25 % de loyer en plus est ainsi compensé par le moindre absentéisme, sans parler des difficultés qualitatives et organisationnelles et la moindre productivité générées par l’absentéisme. Ce n’est pas pour rien que des parcs logistiques se créent à proximité des grandes villes.

Le coût du transport dépend aussi de la zone d’implantation de l’entrepôt, il est bien naturel que le transporteur qui va ou revient à vide dans un entrepôt excentré augmente ses tarifs. Et si on a besoin du SAV pour un chariot élévateur, il sera moins loin en zone suburbaine qu’en zone rurale.

Dans les usines ? Il est vrai que les stocks sur site industriel sont logiques car ils économisent les transferts vers les entrepôts. Mais, ce qui est le moins pérenne en 2005, c’est bien la localisation des usines !
Un entrepôt doit rester rentable pendant au moins 30 ans pour s’amortir : peut-on garantir que l’usine sera toujours en activité dans 30 ans ?

Dans les zones portuaires et aéroportuaires ? Si une part notable des produits provient de l’importation, ce choix peut s’avérer judicieux, d’autant plus que le traitement d’un conteneur contenant 3 000 colis en vrac est bien différent de celui d’un camion transportant 30 palettes.

Proches des zones de consommation ?

Même si les populations bougent, c’est ce qui est économiquement le plus stable. La limite est celle des marchés à desservir.

En France on constate une partition :

De plus en plus vers le nord pour desservir l’Europe du nord, de plus en plus vers le sud pour l’Europe du sud et le Maghreb.
La limite est alors la taille de la zone de chalandise à couvrir ainsi que les délais et les coûts de transport qui en découlent.

L’implantation de l’entrepôt doit être considérée comme la création de « l’entrepôt du futur », ce n’est pas un épisode de la guerre des étoiles, mais le bon sens que de reconnaître que nous ne savons pas ce qu’il y aura dans nos entrepôts dans 30 ans, alors qu’il devra toujours être là où il faut, toujours économiquement exploitable et toujours adapté aux besoins.
Comment s’intègre la gestion d’entrepôt dans la gestion de l’entreprise ?
Les entrepôts une foi créés là où il faut et de taille adaptée, il reste à les gérer !
ERP, WMS, EDI, mécanisation et une part croissante de la logistique dans les coûts ?
D’un côté on utilise des systèmes d’information de plus en plus complets et performants, on optimise en permanence les ressources de toutes natures, on automatise les tâches chaque fois que le retour sur investissement est significatif et rapide, on transfère les données par EDI et par liaison radio, on développe l’identification automatique (codes-à-barres et RFID), la préparation de commande est vocale et polyglotte, on organise le travail par processus, etc. et pourtant, de l’autre côté, la part des coûts de la logistique dans le prix de revient augmente !
Plusieurs raisons peuvent expliquer cet état de fait. D’abord, il faut déjà que le système d’information soit cohérent, il est encore trop souvent anarchique et difficile à suivre de par sa construction historique. Ensuite, le service rendu par la logistique est bien différent : on en fait plus (l’usine étendue), beaucoup plus vite et surtout les fluctuations s’amplifient. On a longtemps cherché à « lisser les flux » en étalant certaines opérations, en instaurant des contraintes de volume, en diversifiant les flux. Cela n’est plus d’actualité. Il y a 10 ans, les flux lors des pointes d’activité étaient de l’ordre de 2,2 fois la moyenne des flux. On dimensionnait l’entrepôt en fonction du 10ème jour de pointe de l’année et tout allait bien.
En 2005, ce n’est plus possible car les flux à traiter lors des pointes sont de 5 à 10 fois le flux moyen, il faut dimensionner les quais en fonction des pointes… et cela à un coût.
Les délocalisations ont naturellement leur justification dans la réduction des coûts de fabrication ou d’achat, mais les coûts logistiques d’approche se rajoutent au prix de revient ou d’achat. La logistique de distribution n’est pas « délocalisable », elle dessert des clients qui ne sont pas déplacés ! Si la dépense par unité d’œuvre logistique est maîtrisée et que le coût de fabrication baisse, la part du coût logistique augmente, de plus en plus souvent on constate que le budget logistique a dépassé le budget de production.
Et pourtant, quelles sont les sociétés qui ont une section analytique logistique globale ? Est-il normal que le premier poste de dépense soit noyé dans une série de comptes ? Le simple fait de ne pas connaître la totalité du budget logistique est une raison majeure d’en sous-estimer les enjeux. Plus grave encore, quand le coût logistique ne représentait qu’une faible part du prix de revient, il suffisait d’être dans la moyenne des coûts de son secteur d’activité pour garder sa compétitivité. Or, on ne peut plus se contenter d’être comparable à ses confrères car il y a souvent deux ou trois points d’écarts entre le coût logistique moyen de la profession et celui des leaders de la profession : cet écart est maintenant disqualifiant !
Le système d’information de l’entreprise et sa déclinaison en logistique est bien entendu essentiel. Souvent le module d’entreposage de grands ERP est le parent pauvre des différents modules. Comment garantir l’unicité des données, la synchronisation des flux physique, des flux de données et des flux financiers sans un système performant et cohérent ? Économiser sur l’informatique logistique, c’est augmenter le budget logistique global.

La faible part du coût d’une logistique consacrée à son système d’information est le reflet d’une non-performance globale de la logistique et donc de l’entreprise.

Quelles conséquences pour la gestion des entrepôts ?

Une mauvaise gestion d’entrepôt a des effets dramatiques : pertes financières chez les prestataires logistiques, pertes définitives de clients mal livrés, pertes de chiffre d’affaires de produits indisponibles, publicités mensongères, etc.
La gestion d’entrepôts est de plus en plus complexe, elle nécessite de nouvelles approches, compétences et outils. La logistique applique les concepts de gestion de la production : il lui faut des nomenclatures, des gammes, des temps opératoires pour calculer son prix de revient et le coût de chaque unité d’oeuvre traitée. Comment envisager de réduire l’empreinte financière de la logistique sans connaître parfaitement les coûts ? Il faut d’abord ne pas se tromper sur les variables « exogènes », c'est-à-dire celles qui font varier les coûts, puis de bien comprendre comment varient les coûts quand ces variables changent pour enfin avoir une vue précise des prix de revient. Dès lors que l’on dispose d’un logiciel de calcul du prix de revient , cela permet des « simulations ». Si on modifie une donnée, on peut alors mesurer l’effet sur le prix de revient. Cela est utile pour la gestion au quotidien, mais aussi pour estimer les moyens, la faisabilité et le coût logistique d’une opération particulière (relation tactique-logistique).

Gérer un entrepôt peut paraître simple. En fait un entrepôt réalise une prestation de service. Mais, c’est une activité à forte composante capitalistique (immobilier, matériels), à forte composante sociale, à forte composante technologique. Le tout se pratique dans un environnement opérationnel par nature instable et aléatoire. Les compétences requises pour gérer les entrepôts sont ainsi devenues de plus en plus importantes.

L’entrepôt est devenu un centre de profit pour l’entreprise. Ses recettes proviennent de l’accroissement des ventes consécutives à une logistique performante, flexible et rapide, à la valeur ajoutée créée dans l’entrepôt et à la réactivité apportée à l’entreprise face à chaque changement de l’environnement.
De plus, il faut protéger l’entrepôt qui est souvent un des risques majeurs de l’entreprise en cas de dysfonctionnement opérationnel. Les réglementations environnementales préviennent les risques qui peuvent devenir importants selon la nature des marchandises stockées. Le budget de la sécurité va croissant, pourvu qu’il ne serve à rien ! Quelles sont les conséquences d’une grève dans un entrepôt ? Ne pas oublier que l’entrepôt est vulnérable.

L’entrepôt doit être géré comme un centre de profit et non plus comme un centre de coût.

Comment mesurer les services d’un entrepôt ?

Une chaîne logistique plus complexe, plus dispersée, plus internationale, plus mécanisée, des processus productifs plus matures (du juste à temps aux délocalisations), un sourcing et des marchés mondiaux, une demande plus fluctuante et une logistique devenue avantage concurrentiel : la moindre des choses est de mesurer les services rendus par l’entrepôt !
Mesurer l’activité et la performance.
Avoir l’ambition d’améliorer ses performances suppose qu’on les mesure ! Mesurer permet de se fixer des objectifs, de se positionner vis-à-vis de ces objectifs, de déterminer les leviers à actionner pour atteindre ses objectifs, de mobiliser les acteurs internes et externes dans la bonne direction.

Mesurer ses performances est bien un acte de gestion essentiel.
L’entrepôt réalise une prestation de service. Comment mesurer un service ? Sur l’aspect industriel on saura aisément fixer des ratios de productivités : palettes traitées, colis préparés ou livraisons effectuées

Sur l’aspect service, c’est moins facile, le service est rendu aux clients, sa perception du niveau de service intègre pour le destinataire plusieurs paramètres propres à chaque activité : délais entre commande et livraison, respect du délai contractuel, fréquence des ruptures, durée des ruptures, fractionnement des commandes, flexibilité, conditions du dépannage, etc. Le service rendu par un entrepôt est en fait une coproduction entre l’industriel qui produit, le commercial qui vend, les transporteurs et bien d’autres acteurs de la chaîne logistique. Comment s’assurer de la qualité perçue par le destinataire et comment savoir qui est responsable de la (non) performance réalisée ?

La mesure de la performance des entrepôtsrequiert donc :

• Un référentiel : le cahier des charges, les demandes des destinataires, les souhaits des différents acteurs de la chaîne logistique, une nomenclature des tâches, des gammes d’opérations.
• Des indicateurs de mesure de l’activité : les ressources consommées et leurs coûts, les flux physiques et leurs variations, le service réalisé (livraisons, opérations à valeur ajoutée), les entrées dans l’entrepôt, les informations reçues…
• Un système de synthèse de la satisfaction des destinataires (conformité des livraisons) et des autres acteurs de la chaîne logistique (inventaires, statistiques…).

Au bilan, l’entrepôt transforme des « inputs » (les marchandises et les informations reçues) en « impacts » (les livraisons et la satisfaction des destinataires…et de l’entreprise !).

Et si on supprimait le budget ?

Imaginons qu’une entreprise performante ait une bonne connaissance permanente et immédiate des prix de revient et des performances de sa logistique.

Il lui est alors facile de déterminer son prix de revient prévisionnel en fonction des flux prévisionnels et de ses objectifs de performance. Plus besoin de budget annuel ! chaque mois, il est aisé de recalculer le budget des 12 prochains mois.

Le budget est devenu un budget glissant, permanent, véritable outil de mesure et d’amélioration continue.

Quel tableau de bord pour l’entrepôt ?

Il est bien banal de dire que le reporting doit être rapide, flexible, multiple et spécialisé, permettant un pilotage par exception.
Le tableau de bord doit être utilisable par le responsable concerné, du chef de quai

au directeur de site. Il doit dégager des tendances pour ne pas se tranquilliser en constatant le passé. La dimension humaine est essentielle dans l’entrepôt : quels indicateurs ? Comment responsabiliser ? Il ne faut surtout pas oublier que le tableau de bord mesure un service et non uniquement une production industrielle. Il doit donc inclure la mesure de la performance de réalisation ET la mesure des inputs ET la mesure des impacts. C’est un instrument d’amélioration interne continue, il doit être segmenté, simple et prédictif.

L’existence d’un tableau de bord opérationnel est la preuve de la professionnalisation de la logistique d’entreposage.

Conclusion.

Le succès des entreprises repose de plus en plus sur l’efficacité de leur logistique, devenue élément essentiel de la stratégie et non plus simple moyen d’action. L’entrepôt restera proche des clients, il ne sera pas délocalisé à l’autre bout du monde. En revanche, il devient impératif de le concevoir, de le localiser, de l’exploiter et de le gérer encore plus efficacement que les autres services de l’entreprise. Les technologies le permettent, les compétences sont disponibles, reste la prise de conscience des enjeux par tous.

Yves Lafargue
Cofinter
30, rue Notre-Dame des Victoires
75002 PARIS
Tél. : 01 53 45 88 50 Messagerie : info@cofinter.com

( article publié dans la revue Transports Internationaux et Logistique de juin 2005, reproduit avec l’autorisation de l’auteur )