Leçon 3 : Définir un modèle d’organisation.

3.1 - L’approche traditionnelle

Ceci consiste à approcher la question en ne voyant qu’un bâtiment, avec du stock à l’intérieur et une collection de fonctions et taches à accomplir.

Le déroulement du processus induit les opérations suivantes :

• Les réceptions de marchandises
• Les contrôles des marchandises
• Les mises en stock des produits
• Le renseignement des base de données sur les approvisionnement
• La réception des ordres de préparation de commandes
• La préparation de commande
• Le contrôle de la préparation
• Le conditionnement et l’emballage
• L’allotissement des commandes
• L’organisation des expéditions
• Le contrôle des expéditions
• Le renseignement des bases de données sur l’exécution des opération de préparation-expédition

A ces fonctions peuvent s’adjoindre,

Des taches physiques ;

Ainsi les opérations de personnalisation technique des produits, de re-conditionnement, voire de réalisation de tâches dues aux impératif marketing de campagnes de ventes et de retour des produits.

Des taches administratives ;

Inventaires et tenue de stocks, gestion des personnels et des moyens, traitement et recyclage des déchets.

On admettra aisément que si cette approche n’est pas fausse, elle pêche par contre par une vue essentiellement fonctionnaliste qui a toute les chances de déboucher sur une impossibilité de pilotage et l’affectation de ressources sans trop de discernement en réaction à la conjoncture.

3.2 - L’approche système

Il importe de déterminer un certain nombre d’objectifs,

La politique de niveau de stock, soit les quantités financières à ne pas dépasser, globalement ou par famille de produits voire par produits et références.

Le niveau de service à réaliser, soit la performance que l’unité doit réaliser dans ses délais de réaction entre arrivée des commandes et expéditions de ces dernières.

Le coût de l’entreposage, soit les moyens humains et matériels que l’on entend y consacrer.

Une vision à horizon de 2 à 4 ans afin de disposer des scénarios d’évolutions.

L’objet est de définir les principes de fonctionnement afin de répondre aux sollicitations auxquelles l’entrepôt va être soumis, pour ce faire les données essentielles en sont,

Les entrées et les sorties, flux d’approvisionnement et de commandes.

L’organisation interne de traitement des flux moyens humains et matériels

Les variables d’action règle de fonctionnement, ainsi les priorité de commandes

Les variables de coût, budget du personnel temporaire par exemple.

On doit établir une typologie des entrées et des sorties en prenant garde de bien choisir ses unités d’analyses - Unité d’œuvres -

Arrivée des flux physiques, nombres de livraisons sur une période de temps, jour, semaine, mois, nombres de palettes ou cartons par palettes ; A cela s’adjoint une vision des plages horaires d’activités.

Départ des flux physiques, nombres d’expéditions jours, de colis, de palettes, de véhicules.

Le but est de mesurer grâce à la production des lois de distribution les contraintes auxquelles l’entrepôt doit être soumis et de rechercher à limiter leurs effets si possible et si cela ne l’est pas à préparer le fonctionnement interne à y faire face.

On ne rappellera pas ici l’ensemble de cas possible des lois de distribution, ce qui importe est de se souvenir que plus une loi sera centrée et des lors possédant un fiable écart type, plus la situation sera gérable car stable, dans le cas contraire deux solutions s’offre, soi transformer les principes d’organisation de l’activité soi mettre conjoncturellement des moyens supplémentaires.

Tendance générale dans la conception.

Le démarche traditionnelle privilégie la moyenne comme indicateur et les informations à posteriori de constat d’engagement de moyens.

La démarche système s’appuie sur la fréquence de dispersion des événements et donc permet une approche à priori de simulation qui permet la recherche permanente de stabilité afin de respecter les coûts d’exploitation consentis.

Trois outils permettent de travailler à l’optimisation de l’organisation, se sont successivement,

• La typologie des produits
• La maîtrise des temps d’activité
• Le niveau de service.

3.3 - Typologie des produits

L’organisation de l’entrepôt suppose d’établir une typologie des produits à stocker, c’est à dire de définir le comportement de ces produits afin de mesurer leur degrés d’homogénéité.

La connaissance de ce degré importe en ce qu’elle définit l’ensemble de l’organisation interne.

Pour saisir cette information il existe deux méthodes, la répartition de Pareto ou loi ABC et ce que nous nommerons l’ABZ ou loi de corrélation entre quantité stockée et expédié les deux autorisent le choix des moyens de stockage.

L’ ABC.

		A	B	C
		Ventes Palettes
Références	% Cumulé	Nb Palettes	% Cumulé	Cumul Pal.
1	4%	12	0.11	12
2	8%	11	0.21	23
3	12%	10	0.30	33
4	15%	9	0.38	42
5	19%	9	0.46	51
.../...	.../...	.../...	.../...	.../...
25	98%	0.1	1	109.80
26	100%	0.1	1	108.90

Pour établir cette courbe il faut sélectionner un critère, ainsi en est-il le plus souvent des quantités expédiées par référence, mais cela peut-être aussi sur la marge ou le poids par référence selon l’accent que l’on entend faire porter.

Suite à cette sélection on opère un rangement décroissant des information, puis on opère un cumulé croissant par référence

L’analyse de cette courbe fait apparaître l’existence de produits dominants dont statistiquement 20 % des références engendrera 80 % de l’activité.

On découpe la courbe en 3 parties dite A,B,C, qui reprennent 80 % de l’activité puis 90% enfin clôture les données.

Si la courbe est concave c’est que nous nous trouvons dans un cas ou un faible nombre de références participent à l’activité.

Si la courbe tend à devenir une droite qui se rapproche de la bissectrice de l’angle O, c’est que chacune des références participe de manière équivalente à l’activité.

Le principale problème soulevé par ce type d’analyse est le suivant.

• On n’analyse qu’une donnée à la fois mais surtout cet outil manque de sensibilité car au sein des 20 % de références, les dernières sont souvent en terme d’activité plus proche des B que des première A.
• On ne peut des lors créer une organisation sur une seule donnée.

L’ABZ

La courbe ABZ permet de définir des classes de produits dont les comportements sont homogènes. Ceci est possible puisque la production de cette courbe repose sur la représentation de la corrélation, quantité sortie sur une donnée de temps, quantité en stock sur ce même laps de temps.

Pour réaliser cette analyse on travaille sur chacune des références. La représentation graphique permet de saisir deux éléments essentiels, le positionnement des références par rapport à la droite de tendances et les sous ensembles homogènes.

4 Familles de produits

Rotations faibles et peu de stock -> 1

Rotations faibles stock élevé -> 2

Rotations et stock moyens -> 3

Rotations fortes et stock faible ->4

La définition du mode de stockage se fera alors en relation avec les techniques de préparation.

L’analyse croisée stock/sortie assure la cohérence et l’optimisation économique du système par appui sur l’une des deux modalités d’organisation d’entrepôt ;

1. Stock et préparation confondus
2. Stock et préparation distincts

Cette analyse permet de simuler des situations futures, en fonctions de nouveaux produits ou de nouvelles règles d’achat ou de ventes.

3.4 - La maîtrise des temps d’activités

La maîtrise des coûts d’exploitation et d’investissement suppose de connaître les postes, d’en connaître les éléments et d’en déceler les gisements d’économie ou d’expansion.

Les approches classique se base sur les études du compte d’exploitation voir sur la répartition fonctionnelles des charges.

Ces deux approches pour n’être pas fausses, trouvent leurs limites dans ce que les l’analyses de charges sont faite par fonction et non par nature et que la répartition fonctionnelle pêche par subjectivisme dans l’analyse des imputations rationnelles ainsi que dans l’absence de gestion prévisionnelle en termes de coûts pré-établis ou standard.

Le temps comme unité d’œuvre nous rappel que l’entrepôt de nos jour est un lieu de création de valeur ajouté et que des lors c’est une usine, redevable des mêmes principes d’analyses.

Les points principaux de l’approche standard de temps sont les suivants :

Tout standard correspond à une action spécifique, s’il y a dérive on a affaire à une autre action ;

Tout standard correspond à des conditions de mise en œuvre particulière, homme machine ;

Toute standard d’activité se définie dans un contexte qui permet une modularité de prise en compte, pondération dues : au sols, à la luminosité, à la température et aux conditions phoniques.

Ces approches en terme de temps permettent de faire des simulations en fonction des types d’activité, ainsi les problématique les plus usuelles seront :

Calcul des effectifs par activités,

Calcul du coût des activités en fonction du coût de la main d’œuvre,

Calcul de la rentabilité d’une mise ne œuvre d’équipement

Exemple : ANALYSE TSOL

1/ Circuit d'un produit

DES CRIPTION	STOCK	OPE RATION	CON TROLE	TRANS PORT	ATT ENTE	DIST ANCE	OBS
1 - Prise palette au charriot élévateur	-		-	-	-	-	-
2 - Amenée contrôle réception	-	-	-		-	-	-
3 - Dépose au sol	-		-	-	-	-	-
4 - Attente contrôle	-	-	-	-		-	-
5 - Contrôle réception	-	-		-	-	-	-
6 - Attente départ réserve	-	-	-	-		-	-
7 - Prise au contrôle N 1	-		-	-	-	-	-
8 - Amenée au stock de réserve	-	-	-		-	-	-
9 - Dépose stock de réserve N 3	-		-	-	-	-	-
10 - Stock réserve		-	-	-	-	-	-
11 - Prise au stock réserve N 3	-		-	-	-	-	-
12 - Amenée au détail	-	-	-		-	-	-
13 - Dépose au détail N 1	-		-	-	-	-	-
14 - Prise charriot préparation de commande	-		-	-	-	-	-
15 - Aller au bureau	-	-	-		-	-	-
16 - Prendre le bon de commande	-		-	-	-	-	-
17 - Aller aux produits	-	-	-		-	-	-
18 - Prise des produits	-		-	-	-	-	-
19 - Dépose sur charriot ou Rolls	-		-	-	-	-	-
20 - Amenée à l'attente d'expédition	-	-	-		-	-	-
21 - Dépose	-		-	-	-	-	-
22 - Attente d'expédition	-	-	-	-		-	-
23 - Prise roll	-		-	-	-	-	-
24 - Amenée au camion	-	-	-		-	-	-
25 - Chargement	-		-		-	-	-
26 - Retour	-	-	-		-	-	-
27 - Amenée rolls vides	-	-	-		-	-	-
28 - Dépose rolls vides	-		-	-	-	-	-
29 - Attente rolls vides	-	-	-	-		-	-
30 - Prise palettes vides	-		-	-	-	-	-
31 - Amenée au stock de palettes vides	-	-	-		-	-	-
32 - Dépose palettes vides	-		-	-	-	-	-
33 -Retour	-	-	-		-	-	-
TOTAL	-	-	-	-	-	-	-

2/ Mode opératoire de l'activité

Description de l'activité : Préparation de commande à la main		Date : 05 mai 2001	Activité : Simple - Composée
		Responsable : P.Martin	Lieu : Bordeaux

MODE OPERATOIRE		MOYEN UTILISE	CODE CARTE	TEMPS STAN DARD	FREQ UENCE	TEMPS OPER ATOIRES
N°	OPERATION	MOYEN	CODE	TS	F	TO
1	Prise bon de préparation	Cde	-	-	--	-
2	Prise du matériel		--	-	-	-
3	Déplacement à la premiere ligne		-	-	--	-
4	Lire ligne	Ligne	--	-	-	-
5	Recherche		-	-	--	-
6	Prendre un produit	Prise dépose	--	-	-	-
7	Déposer le produit		-	-	--	-
8	Cocher la ligne	Ligne	--	-	-	-
9	Déplacement interligne		-	-	--	-
10	Amenée attente expédition	Cde	--	-	-	-
11	Dépose		-	-	--	-
12	Retour au bureau		--	-	-	-

Les activités à la commande correspondent à des temps fixes indépendement du nombre de lignes à traiter et constitue donc un coût "incompressible" qui sera relativivé par la quantité de ligne ou son automatisation.

Les activités à la ligne représente la réelle valeur ajoutée de l'opération.

Les prises et déposes représentent le travail à la ligne à réaliser toutes dérives en plus ou en moins aboutissent à transformer l'activité.

Schéma du circuit décrit dans la fiche du mode opératoire

3.5 - Le niveau de service

L’idée est de montrer en quoi le contrôle des temps alloué est un puissant outil de régulation de composant de la notion de service.

Individuellement coût et niveau de service sont maîtrisés, mais souvent l’approche commune qui les réunit est plus délicate voire absente.

Dans l’entrepôt le niveau de service est fonction entre autre,

des capacités de traitement

de la disponibilité des systèmes

du respect des délais

de l’adaptabilité

Face à ces questions la disposition de base de données de temps permettent,

La capacité de traitement joue sur le différentiel entre cadence normale et cadence de pointe. On peut alors soit déterminer de seuils d’alerte soit faire face pendant un laps de temps en s’organisant sur les temps opératoire et non pondérés.

Pour la disponibilité des systèmes, c’est le suivi des engagements des personnels et des moyens qui indique les latitudes du système et les seuils de transformation.

Le respect des délais se résout par la possibilité de constituer un outil de pilotage qui estimera les moments opportun pour lancer les opération alors que le plus souvent les organisations réagissent en poussant au plus tôt les activités créant par là les condition de leurs strangulations.

L’ensemble fusionne dans l'adaptibilité, résultante de trois autres.